中集经销商：困惑中挣扎的车辆销售体系

作者声明，本文仅为作者观点，与中集内部无任何关系。

自2002年中国集装箱巨头开始收购第一家专用车制造公司扬州通华公司以来，历经8年，完成收购驻马店华骏、洛阳凌宇、芜湖瑞江、山东东岳等专用车制造公司和自己投资建设的专用车生产基地达到20多家，形成了年产能突破10万辆的专用车生产巨无霸。2006年开始了大规模的收编原有的工厂销售体系，各地建立销售公司。在2008年成立了深圳中集车辆营销服务有限公司，开始整编全国的销售公司。

2009年中集接收麦肯锡的建议，和奇瑞汽车等几家车厂联合成立集瑞联合重工有限公司，至此中集的车辆生产体系和车辆销售体系建设已经初具规模，行业内一片“狼来了”的呼声开始高涨。2010年中期中集集团总裁的麦伯良先生指出，中集车辆集团管理等需要迈向新一轮竞争的2.0升级行动，于是车辆集团便开始了一系列的改革，销售改革加速进行。可惜截止2011年11月份，中集集团的这种合力至今没有在市场上形成威胁，让业内嘘声不已！

销售是一个生产企业的龙头，销售的成功与否关系着企业的生命．中集车辆集团销售体系的整合，工厂产品整合，市场区域整合，基地生产整合等都面临着巨大的挑战。

而中集车辆集团在这几个整合的过程中，因各个企业文化、产品差距、以及企业地位不同造成了企业内部冲突严重、文化氛围冲突严重、更重要的是在产品销售区域划分和销售结构的比重上调整存在问题严重，导致进店销售企业矛盾重重，再加上销售公司与工厂销售脱节，造成产品不适合市场需求，2011年市场导向判断错误，改革原有销售体系决定，导致2011年开始中集各个产品市场占有率严重下滑，截止目前中集销售专用车辆下降40%多的后果。

因此作为长期时刻关注中集发展的人士，深感痛心。

管控体制形同虚设，整合销售半途而废

2005年中集车辆集团在上海宝山区水产路建设了第一家销售公司，这个销售公司的建立目的就是为了整合中集华骏和中集通华的销售，形成合力，减少客户冲突，进而将销售利润最大化。然后通过运作经验成功，开始复制，在全国成立汽贸公司。这个上海中集销售公司的建立，标志着中集车辆销售体系的建设的开始。

2006年上海中集运营半年后，陆续开始在北京、天津、阜阳、宁波、武汉、太原、内蒙、湖南、石家庄、郑州、南京、江西、云南、沈阳、成都、重庆、哈尔滨、新疆、西安、南昌、福建、厦门、广东、广西等地方设立了24家销售公司。这些销售公司的规模大小不一，但是公司的职能是一样的，那就是将华骏、通华、瑞江、凌宇、深圳工厂、山东中集等多家工厂的产品综合到这24家公司销售，将原有工厂的销售人员和一些管理人员调整到各地区的销售公司做工作。

所以这个时候，每个销售公司内部基本上都是来自各个工厂的销售人员。各地的其他主机经销商都很顺利的将销售下单沟通等工作承接了，再加上得益于06年后专用车市场的火爆，中集各地销售分公司也都是一片欣欣向荣景象。

在这个快速发展的过程中中集销售体系建设也存在着诸多问题，如分管某个省区的销售总经理如果是某一个工厂出来的员工，那么从思想上就存在着销售产品的导向。或者说某一个工厂区域内，为销售份额而争相压价。在销售员工内部，各个人员都会对自己原所在的工厂有着千丝万缕的关系，造成了内部销售也存在着变相的竞争，核心问题是对于各分公司的财务没有有效地监控！

2007年底，中集车辆集团的领导开始意识到这些问题的存在，于是决定成立深圳中集营销服务有限公司，然后以这个公司作为母公司来在销售体系建设、产品规划、价格体系建设、市场区域划分、财务控制、协调工厂、化解各方面矛盾，最终将各个销售整合的井井有条。2008年初调离了时任驻马店华骏中集销售总经理杨汇到深圳中集总部去建设规划这个销售总公司。