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与联想并购IBM、吉利并购沃尔沃那样“蛇吞象”的气势不同，物流行业的外资并购整合有着更为鲜明的行业特征。
跨国并购并不新鲜，但是民企整体出售给外资巨头，历经整合磨砺并重生者，却少有见诸媒体报端，天地华宇给我们提供了一个极具价值的样本。
十多年前，一群来自东北佳木斯的下岗工人迫于生计背井离乡，南下干起了货运。几年间他们构筑了中国公路运输业中规模最大、影响最广的一个地缘商业势力——佳木斯货运商帮。华宇物流是其中最优秀的一个。
十多年后，面对新的市场格局，多家物流企业在遭遇技术和管理瓶颈的压力下，纷纷选择“外嫁”，宝运物流嫁给了美国世能达、天津大田卖给了美国联邦快递，上海佳宇攀上了耶路，华宇加入了荷兰TNT，更名为“天地华宇”。
与联想并购IBM、吉利并购沃尔沃那样“蛇吞象”的气势不同，物流行业的外资并购整合有着鲜明的行业特征。一方是民营物流企业在中国市场开放的大环境下迅速扩张，同时在“小、散、乱、差”的环境中陷入价格战的恶性循环，另一方是拥有丰富经验和雄厚资金的外资企业在全球化的市场布局中高举高打，却对错综复杂的中国市场不谙其道。
当两者遇到一起，会发生怎样的波折？作为最早进入外资门下者，天地华宇究竟能否打破企业并购败多成少的宿命？
最初的磨合
如果不看简介，你不会认为这是一家外资企业。
从上海虹桥机场出发，不到二十分钟，拐过几个高架桥进入天地华宇集团总部。入门的大道被日夜进出的重卡压得凹凸不平，橙黄色的logo很是醒目。一座并不豪华的办公大楼，大厅很小，在这里你看不到衣着光鲜坐在格子间的年轻白领，倒是可以看到衣着考究的职业经理人、操着东北腔调的工人、刚毕业的大学生，还有刚从咨询公司过来不久的咨询师，唯独没有的就是外国人。
这完全是一家非常本土化的企业。
2007年3月，TNT以1.35亿美元从创始人王振华手中接过华宇，成为国内陆运的老大，与航空运输业务无缝对接，完成了漂亮的一个布局。
但是，TNT接过王振华留下的1000多条运输线路、1200多个经营网点、12000多位员工、17万家客户外，也接下了老华宇的管理难题。
整合之初，员工与管理层都有些忐忑。
员工的忐忑在于，新公司会如何处置自己的命运？太多的先例如冰霜打在脸上，熊猫、活力28、香雪海、孔雀、天府可乐等一个个中国本土企业被外资收购后而走向没落，华宇会不会是同样的境遇，自己会不会被新公司扫地出门？
而新管理层的焦灼是，如何稳定大局，整合成功。国际著名咨询公司麦肯锡曾就跨国并购做过调查，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余的属于成败难定。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%。就天地华宇而言，与TNT相比它是小公司，但就其体积来讲，一万两千多人的企业却是一个巨无霸，它的整合成功几率是多少？
在不安之中，天地华宇的整合大戏开局了。
公司整合之初，当时的管理层为了提高员工英语技能，以便更好地沟通，在全公司开展了英语培训。如此善意的安排于企业于员工都是一种提升，但恰恰是这样一个简单的举动，却激起了千层浪，甚至中层干部以上90%的管理人员联名要求停止培训。
当时的管理层没有认识到，在中国传统物流企业中，拥有大学学历的人寥寥无几。对于这些没有英语基础的员工来说，英语培训就被理解为：不会英语就没有前途了！
“其实被收购的企业员工心理上总自我感觉处于弱势，收购后最要紧的是加强沟通，取得价值认同。”三年后，在天地华宇总裁办公室里谈起天地华宇的整合，现任CEO徐水波如是分析。
在经历这些风波后，2007年9月份，TNT任命刚加盟TNT大中国区不足3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁。从那刻起，徐水波开始认真打量这家公司。
善于沟通的他，不急着开药方，而是先找病灶，通过理解寻求共识。2008年7月，公司基本稳定下来，业务量回升，徐水波升任天地华宇首席执行官。
